2016~2018年，國內(nèi)的醫(yī)療機構在社會資本投資的浪潮中發(fā)展迅速，不僅限于一二線發(fā)達城市，全國各地各類，縣域的、?？频尼t(yī)療機構的發(fā)展也不容小覷，借助這股投資發(fā)展醫(yī)院的熱潮，新興的醫(yī)療機構勢如破竹。 2019年末，早期的資本入局者隨著深入了解醫(yī)療運營門道與投資回報預計不佳，許多資金開始回籠，中止了新的投資計劃，而2020年的新冠疫情讓行業(yè)更是水深火熱。 冰火兩重天的現(xiàn)象出現(xiàn)了：部分?？漆t(yī)療成為消費者和患者的必需品，門庭若市，甚至出現(xiàn)了一批上市或Pre-IPO的機構。另一方面一些綜合性醫(yī)院門診下降后一蹶不振，醫(yī)務人員也人心惶惶，討薪離職跳槽、門診住院量下降、口碑崩壞引發(fā)了連鎖效應。 經(jīng)營管理粗放，未達企業(yè)平均水平。領導者雖然大權在握，但是并不代表有領導力。艾森豪威爾說過：“你不能靠拍人家頭而領導別人，那是侵犯，而不是領導力”。 只有緊緊地把握住領導權，又充分調(diào)動下屬的積極性，把人管的熱血沸騰，把事管的有條不紊，這才是真正的領導力。所以管人不能沒有手段，管事必須講究技巧。 作為領導者，只有掌握了管人管事的手段，在管理工作中靈活運用，才能使自己始終處于管理的主動地位，工作才會出彩，自己才不會出局。 2.人才問題 合適的人才缺乏，性價比不匹配。目前，民營醫(yī)院多聘請公立醫(yī)院退休的高職稱人員作為專家隊伍，招聘剛畢業(yè)的學生作為基礎人員，形成民營醫(yī)院人才隊伍“兩頭大、中間小”的現(xiàn)象。 由于這樣的人才隊伍不穩(wěn)定、質(zhì)量不高，合理的專業(yè)技術人才梯隊難以形成，極大地限制了民營醫(yī)院的發(fā)展。 3.過度醫(yī)療與醫(yī)療不足問題 Drgs引導由過度醫(yī)療向醫(yī)療不足發(fā)展。在一個特定領域，對醫(yī)療資源的過度使用，往往伴隨、甚至導致同一領域醫(yī)療資源的供應不足，以及對風險效益更優(yōu)手段的忽略。許多良好的預防措施、價格便宜的有效藥物，常常被擱置，甚至被阻礙。 醫(yī)療資源使用過度及不足孿生共存，如同硬幣，一面為過度診斷、創(chuàng)造疾病、小病大治，另一面則是忽略預防、延誤治療、小病變大病，直接及間接導致醫(yī)療開支不斷攀升，成為讓社會不堪重負的人類公敵，因此，推動合理使用醫(yī)療資源迫在眉睫。 4.競爭問題 目前醫(yī)院存在這個3無“競爭”（即無核心化、無差異化、無個性化）競爭。 隨著醫(yī)療市場競爭的日趨激烈，醫(yī)院僅依靠技術水平和醫(yī)療設備已經(jīng)難以贏得患者的信賴，所以，醫(yī)療衛(wèi)生單位的發(fā)展，不僅需要強大的硬實力，而且在很大程度上取決于軟實力。 差異化是醫(yī)院可能擁有的三種競爭優(yōu)勢之一。成本對于差異化戰(zhàn)略極為重要，因為實行差異化的醫(yī)院必須保持與其競爭者相似的成本。 醫(yī)院院長認識到了成本的重要性，許多戰(zhàn)略計劃都把建立“成本領先”或“成本削減”作為目標，在不影響已選好的差異化形式的活動中降低成本。 但是，實際管理中，成本研究往往集中于醫(yī)療成本，而忽視其他活動，如市場營銷、服務和基礎設施等對相對成本地位的影響。 如果醫(yī)院在從事價值活動中取得了低于其競爭者的累計成本，成本優(yōu)勢也就由此而生，而技術研發(fā)活動能夠推動具有獨特性能的醫(yī)療服務。
大部分醫(yī)院現(xiàn)存問題
1.經(jīng)營管理問題
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