績效管理涵蓋五大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：經(jīng)營預(yù)算、經(jīng)濟(jì)核算與成本控制、醫(yī)院層面一次分配、科室層面二次分配、以及績效考核。

核心在于建立目標(biāo)管理責(zé)任制，將全院績效總額與整體目標(biāo)完成情況緊密掛鉤，形成“目標(biāo)-薪酬”的導(dǎo)向，強化成本管理、工作量及工作價值核算和目標(biāo)考核，確保資源投入與戰(zhàn)略方向一致。

醫(yī)院需制定全面的預(yù)算體系，包括總收支預(yù)算、績效總量預(yù)算及結(jié)構(gòu)預(yù)算和醫(yī)院醫(yī)護(hù)技藥管不同群體績效水平預(yù)算。

績效總量建議按月度（約90%）與年終（約10%）進(jìn)行分配，并需將預(yù)算科學(xué)分解至各科室，明確業(yè)務(wù)量、費用控制、技術(shù)能力等關(guān)鍵指標(biāo)，為績效分配奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

強化經(jīng)濟(jì)核算，對核算單元進(jìn)行收入分割與成本分類。成本區(qū)分為變動成本（如藥品、耗材，需從科室績效中扣除）與固定成本（區(qū)分可控與不可控）。

推行“門住分開核算，但門住一體化管理”模式，以實現(xiàn)更精準(zhǔn)的績效評估與成本控制。簡單來說，就是“分開算，合起來管”：一個很重要的原則是，門診和住院的業(yè)務(wù)要分開核算獎金，因為它們的運營模式完全不同，混在一起算不公平。但管理上還是一體化的，確保整體協(xié)調(diào)。

1.門診績效：聚焦門診人次、門診項目（RBRVS，體現(xiàn)技術(shù)難度與風(fēng)險）、收治住院病人數(shù)，引導(dǎo)關(guān)注患者流量與質(zhì)量。鼓勵多看病人、多開展有技術(shù)含量的項目、多收治病人住院，特別是高質(zhì)量的患者。

2.住院績效：以病種績效為核心，依據(jù)CMI值、運營能力系數(shù)等衡量醫(yī)療價值，而非單純依賴收入和RBRVS項目核算，鼓勵收治疑難重癥。

3.增量獎勵：建立階梯式增量獎勵機制（GDP機制），對業(yè)務(wù)增長、新技術(shù)應(yīng)用等給予額外激勵，鼓勵“多勞多得”和“創(chuàng)新”。

4.專項績效：針對夜班、會診、科研教學(xué)等，需合理設(shè)置，避免激勵不足或過度。

1.科主任：績效與科室發(fā)展強相關(guān)，包含基礎(chǔ)、效率、規(guī)模、管理、經(jīng)營等多維度，引導(dǎo)其關(guān)注科室“做強、做大、做精、做快”。建議績效水平為同類人員的1.6-2.0倍（經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和高水平醫(yī)院還可以適當(dāng)提高差距水平）。

2.行政后勤：推行“分崗定級”而非“分科室”，建立崗位價值評估體系（如A/B/C/D崗），確保不同崗位績效差異合理，并強化管理效益與KPI考核。

方案強調(diào)頂層設(shè)計，形成標(biāo)準(zhǔn)化量表與核算規(guī)則（如門診住院分開核算），在績效軟件系統(tǒng)配套實施的同時允許醫(yī)院根據(jù)自身規(guī)模、發(fā)展階段和戰(zhàn)略重點進(jìn)行動態(tài)調(diào)整（如績效科目、專項獎勵設(shè)置）。確保醫(yī)療運營績效占總績效的主要部分（建議80%以上），突出核心業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。