前言
近年來，“一床難求” 成為不少三甲醫(yī)院的普遍痛點(diǎn)，患者漫長的候床等待、科室間床位資源 “忙閑不均” 的浪費(fèi)、醫(yī)療流程銜接不暢等問題，既影響患者就醫(yī)體驗(yàn)，也制約著醫(yī)院運(yùn)營效率的提升。在此背景下，“全院一張床” 管理模式應(yīng)運(yùn)而生，作為響應(yīng)國家 “精細(xì)化、智慧化、一體化” 醫(yī)改導(dǎo)向的重要舉措，正逐步在國內(nèi)三甲醫(yī)院推廣落地，通過資源整合與流程再造，重塑醫(yī)療服務(wù)新格局。
參考
“全院一張床”病床管理制度的構(gòu)建與成效_蔡智等
“全院一張床”管理模式下北京天壇醫(yī)院神經(jīng)科床位管理實(shí)踐及效果研究_蔣蕾等
智慧醫(yī)療背景下的“全院一張床”管理模式構(gòu)建及效果評價_陳偉君等
基于ECRS優(yōu)化原則實(shí)現(xiàn)全院床位智能化統(tǒng)一管理,張燕等
河科大附屬第一醫(yī)院鴻蒙智慧病房建設(shè)!
1.政策驅(qū)動：國家醫(yī)改的明確導(dǎo)向 國家衛(wèi)健委《進(jìn)一步改善醫(yī)療服務(wù)行動計劃（2023-2025 年）》《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展促進(jìn)行動方案》等文件，明確要求二級及以上公立醫(yī)院 “建立全院床位統(tǒng)籌調(diào)度機(jī)制”“打破科室床位壁壘”，并將 “醫(yī)療資源配置效率” 納入醫(yī)院等級評審、財政補(bǔ)助的核心評價指標(biāo)。例如鄭州市衛(wèi)健委 2025 年出臺《加快推進(jìn) “全院一張床” 工作實(shí)施方案》，將其作為破解 “看病難” 的重點(diǎn)舉措，要求市屬三級醫(yī)院先行先試，2026 年覆蓋所有二級及以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)，政策層面為改革提供了剛性約束。 傳統(tǒng)科室獨(dú)立管床模式導(dǎo)致的 “忙閑不均” 問題極為突出：一方面，熱門科室（如肛腸、外科）床位爆滿，患者候床時間長達(dá)半年（如浙大一院改革前擇期手術(shù)等待超 6 個月），急危重癥患者滯留急診；另一方面，部分?？疲ㄈ缈祻?fù)、中醫(yī)科）床位閑置率可達(dá) 35% 以上，醫(yī)療設(shè)備、人力與床位資源形成 “無效浪費(fèi)”。以渭南市中心醫(yī)院為例，改革前常出現(xiàn) “肛腸科滿床、耳鼻咽喉頭頸外科空床” 的矛盾，資源錯配直接制約醫(yī)院運(yùn)營效率。 “人等床” 的困境不僅延長患者痛苦，還易引發(fā)醫(yī)患矛盾。傳統(tǒng)模式下，患者常因 “有床不能住”（科室壁壘）產(chǎn)生不滿，醫(yī)輔崗位需反復(fù)解釋，溝通壓力巨大。而 “全院一張床” 的核心目標(biāo)是變 “人等床” 為 “床等人”—— 浙大一院通過改革實(shí)現(xiàn) “手術(shù)患者開單當(dāng)天知住院時間、普通患者前置化預(yù)告床位信息”，鄭州市中心醫(yī)院患者丁女士從 “擔(dān)心住加床” 到 “當(dāng)日轉(zhuǎn)入相近科室”，患者在入院等待、診療連續(xù)性、服務(wù)透明度上的獲得感顯著提升。 DRG（疾病診斷相關(guān)分組）、DIP（按病種分值付費(fèi)）等醫(yī)保支付方式改革，讓醫(yī)院盈利從 “量的擴(kuò)張” 轉(zhuǎn)向 “效率提升”：無效住院日、床位等待導(dǎo)致的診療延誤，會直接侵蝕 DRG 結(jié)余。例如福建醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院通過 “全院一張床” 縮短平均住院日，使住院費(fèi)用降低 10%-15%，成為適應(yīng)支付改革的關(guān)鍵工具。 1.設(shè)立調(diào)度中樞 1.核心系統(tǒng)功能 1.推行“醫(yī)生跟病人走”模式 患者由原?？漆t(yī)生負(fù)責(zé)診療,跨科住院不影響醫(yī)療連續(xù)性. 借床科室護(hù)士負(fù)責(zé)日常護(hù)理,形成“醫(yī)護(hù)協(xié)作、責(zé)任分明”的服務(wù)體系. 2.建立分級預(yù)約與入院機(jī)制 急診患者優(yōu)先,擇期手術(shù)患者“先床位后手術(shù)”. 設(shè)立24小時床位協(xié)調(diào)中心,由護(hù)士主導(dǎo)調(diào)度. 3.強(qiáng)化出院與轉(zhuǎn)科管理 系統(tǒng)提前推送出院提醒,加快床位釋放. 對長期住院患者進(jìn)行評估,適時轉(zhuǎn)入康復(fù)科或社區(qū)機(jī)構(gòu). 4.跨科護(hù)理質(zhì)量安全保障 打造“萬能護(hù)士”隊伍:通過系統(tǒng)化培訓(xùn)、輪崗實(shí)訓(xùn)與資質(zhì)認(rèn)證,培養(yǎng)能提供跨科標(biāo)準(zhǔn)化護(hù)理的護(hù)士. 5.“全院一盤棋”文化建設(shè) 打破科室壁壘,從“占有資源”轉(zhuǎn)向共享資源. 醫(yī)生的轉(zhuǎn)變:從“我的床位我的病人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔业牟∪?不管他在哪張床”.鄭州市第九人民醫(yī)院等推行的“醫(yī)生跟著病人走”首診負(fù)責(zé)制,是這一轉(zhuǎn)變的制度體現(xiàn). 醫(yī)院的轉(zhuǎn)變:從追求單個科室床位高占用率,轉(zhuǎn)向追求全院床位高效率周轉(zhuǎn).這背后的邏輯是從“科室本位”回歸到“以患者為中心”的服務(wù)本質(zhì) 6.開展全員培訓(xùn) 針對醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行系統(tǒng)操作、跨科協(xié)作、患者溝通等培訓(xùn). 提升高齡或信息技術(shù)較弱人員的系統(tǒng)適應(yīng)能力.2. 資源痛點(diǎn)：傳統(tǒng)管理的效率瓶頸
3. 患者需求：就醫(yī)體驗(yàn)的迫切改善
4. 支付改革：DRG/DIP 下的成本倒逼
統(tǒng)一護(hù)理流程:推行多項(xiàng)統(tǒng)一護(hù)理流程,確保護(hù)理同質(zhì)化.
1.差異化激勵 1.多維度評價體系
推進(jìn)“全院一張床”制度是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程,需組織保障、流程再造、技術(shù)支撐、績效激勵、文化培育多管齊下.通過信息化賦能、醫(yī)護(hù)協(xié)同、患者優(yōu)先的原則,可實(shí)現(xiàn)床位資源的高效利用、醫(yī)療服務(wù)的提質(zhì)增效,最終提升醫(yī)院綜合競爭力與社會滿意度
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