醫(yī)院建立信息項目外包管理體系，目的在于支持本院信息項目外包活動的合規(guī)運轉(zhuǎn)，有效控制信息項目外包風險，有效促進本院信息化水平的不斷提升。醫(yī)院信息系統(tǒng)項目外包管理模式需明確各領域的管理標準。信息項目外包管理模式強調(diào)：管理組織架構(gòu)的建設，外包戰(zhàn)略的制定，信息項目外包服務供應商管理策略的建設，對外包過程中信息安全、服務連續(xù)性的管理。主要目的是要求醫(yī)療機構(gòu)能夠在風險可控的前提下開展信息項目外包活動，確保自身掌握核心建設能力和關鍵技術(shù)。
如果想通過信息項目外包管理推動醫(yī)院自主可控水平提升，需要重點加強信息化自主建設能力與自主創(chuàng)新能力方面的管理。以信息項目外包為基礎，融入自主可控管理需求形成一套新的管理體系，適用于醫(yī)院信息項目外包管理，并可實現(xiàn)以管理手段推進全院自主可控的目的。
本文從建設過程、管理模式兩方面對自主可控外包管理模式的構(gòu)建提出如下思考。自主可控外包管理模式的建設是一個循序漸進的過程，需要從頂層設計著手，逐步深入形成科學的管理體系，實現(xiàn)管理從無到有、從有到優(yōu)的目標，逐步提升管理的自主可控能力。 如圖所示，自主可控外包管理模式的建設過程大致分為三個步驟，包括風險管理能力、自主建設能力、自主創(chuàng)新能力三方面的建設。
醫(yī)院建設自主可控外包管理模式的第一步，是實現(xiàn)基本的風險管理能力。通過制定統(tǒng)一的管理戰(zhàn)略，形成管理原則、目標、方向的統(tǒng)籌，為后續(xù)開展管理工作提供統(tǒng)一的思路。在管理戰(zhàn)略之下，醫(yī)院應確立適應本院發(fā)展的信息項目外包管理組織架構(gòu)，制定管理層、信息項目外包風險主管部門、管理團隊的層級架構(gòu)，并明確相關部門具體崗位的工作職責，以貫徹執(zhí)行管理戰(zhàn)略。在完成頂層設計后，醫(yī)院應根據(jù)工作要求，細化具體管理領域，覆蓋信息項目外包活動的全生命周期，實現(xiàn)風險點的覆蓋，并通過制度對管理要求、流程進行約束。為進一步使管理工作順利實施，醫(yī)院應設計合理的工具，實現(xiàn)關鍵管控節(jié)點的審批，確保相關崗位充分行使管理職責。
醫(yī)院建設自主可控外包管理模式的第二步，是實現(xiàn)自主建設能力的提升。醫(yī)院應正確認識信息項目外包這一信息化建設手段。在構(gòu)建自主可控外包管理模式的過程中，不能教條地對信息項目外包采取零容忍的態(tài)度，而是應在現(xiàn)有的項目投入、項目團隊規(guī)模等限制下，合理運用外包手段，實現(xiàn)信息化建設需求。
在滿足建設需求的同時，保障自主建設能力的提升。各醫(yī)院應根據(jù)自身實際情況進一步細化外包范圍，加強對重要信息系統(tǒng)建設、應用系統(tǒng)運行維護等信息項目職能的自主管控權(quán)，減少對外包服務的依賴程度，全面提升管理的自主可控水平。在這一階段，醫(yī)院應重視信息項目外包的管理過程，通過制定規(guī)范的管理標準，形成對信息項目外包活動的主動控制權(quán)。主要措施包括：一是要求對信息系統(tǒng)進行分級，將對醫(yī)院業(yè)務運行影響較大的核心業(yè)務系統(tǒng)如HIS、EMR、集成平臺等納入重要信息系統(tǒng)范圍，加強重要信息系統(tǒng)的核心技術(shù)掌握，具備系統(tǒng)源代碼的升級改造能力，并開展院內(nèi)資源建設；二是明確應用系統(tǒng)運維標準，量化考核指標，形成對外包人員服務水平的監(jiān)控與評價，提升管理的掌控權(quán)；三是進一步細化上一階段即風險管理能力建設階段的相關管理標準，形成更加成熟的管理要求。
醫(yī)院建設自主可控外包管理模式的第三步，是實現(xiàn)自主創(chuàng)新能力的提升。在當今復雜、多變的市場環(huán)境下，醫(yī)院的競爭環(huán)境日益激烈，項目支持業(yè)務發(fā)展已經(jīng)不足以提升醫(yī)院的核心競爭力。為了進一步生存與發(fā)展，各醫(yī)院應探索項目引領業(yè)務發(fā)展的模式，實現(xiàn)信息技術(shù)賦能醫(yī)院發(fā)展目標。優(yōu)化級指標就適應了這一階段醫(yī)院的發(fā)展。項目引領業(yè)務發(fā)展，除要求醫(yī)院具備一定的自主建設能力外，應進一步加強對自主創(chuàng)新能力的建設。所以在信息項目外包管理體系優(yōu)化級這一階段，應主要開展以下三個方面的建設：一是加強外部創(chuàng)新人才的引進與院內(nèi)人才培養(yǎng)；二是加強院內(nèi)自主知識產(chǎn)權(quán)建設；三是借用信息項目外包手段，快速吸收服務提供商優(yōu)秀的管理與技術(shù)手段，并提升自身項目團隊實力。
醫(yī)院發(fā)展的前期階段，主要使用項目式的外包管理模式。通過院內(nèi)配備項目負責人，與服務提供商的項目經(jīng)理進行工作對接。醫(yī)院項目人員以信息項目外包項目為管理主體，不具體地參與到實施細節(jié)、外包人員管理等方面，只負責在關鍵的時間點驗收交付物質(zhì)量，以及評估最終交付物質(zhì)量。這種管理模式有助于緩解醫(yī)院項目實力不足、項目人員短缺的壓力。如果具體分析這種信息項目外包管理模式，可以發(fā)現(xiàn)其存在以下風險：一是醫(yī)院項目實力無法提升，現(xiàn)有的項目能力可能會喪失；二是醫(yī)院會形成對服務供應商的過度依賴，在產(chǎn)生外包服務供應商破產(chǎn)、被兼并等情況下，醫(yī)院沒有資源和能力承接項目的后續(xù)工作，會產(chǎn)生業(yè)務中斷風險；三是在這種外包模式下，項目的最終成敗在很大程度上取決于服務供應商的能力，醫(yī)院對服務質(zhì)量控制能力較弱，選擇不合適的服務供應商，可能導致項目最終失敗。信息項目的自主可控要求醫(yī)院本身應實現(xiàn)對使用技術(shù)的掌控，特別對于核心技術(shù)，更應由院內(nèi)項目人員掌握，而不是過分依賴服務供應商。構(gòu)建自主可控外包管理模式，應轉(zhuǎn)變項目式外包管理模式，加強醫(yī)院信息人員對項目的滲透與管理，人力外包就是很好的解決方式。理想情況下，如果外包人員僅負責項目的實施，而管理由醫(yī)院的架構(gòu)師等角色擔當，則可最大限度地提升醫(yī)院對信息項目的管控能力。由于醫(yī)院大多數(shù)無法達到這樣的理想情況，則可根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)的重要性選擇具體的外包模式。
比如，針對核心業(yè)務系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院等重要的信息系統(tǒng)，醫(yī)院應以人力外包為主，由醫(yī)院主導管理，在系統(tǒng)需求管理、設計規(guī)劃、項目進度與質(zhì)量管控、驗收、上線、運維、標準管控等環(huán)節(jié)，配備具備資質(zhì)的醫(yī)院信息人員，實現(xiàn)重要節(jié)點的管控。在具體的服務過程中，醫(yī)院應將重復性高、形成一定技術(shù)標準的工作交由外包人員負責。與此同時，為緩解院內(nèi)信息人員的壓力，醫(yī)院可以將一些對業(yè)務平穩(wěn)運行影響程度不大的系統(tǒng)以項目式外包的方式開展，做到風險管理與成本的平衡。
作者李順海：信息系統(tǒng)架構(gòu)師、信息系統(tǒng)項目管理師，參與電子病歷應用水平評級、醫(yī)院互聯(lián)互通成熟度評級等工作。
