數字化能力已經成為互聯(lián)網企業(yè)的核心競爭力，數字化是BAT大廠這幾年的重要發(fā)展道路，不論是從增長，還是從提效角度來看，它都是勢在必行的。
前段時間有不少讀者問我一個問題，數字化醫(yī)院與傳統(tǒng)醫(yī)院到底有什么區(qū)別，數字化給醫(yī)療帶來了什么改變？是提高了就診效率，還是接診量的增長？它的建設價值如何體現？其實這些問題是同一個問題，前者折射的是醫(yī)療領域用戶增長的大趨勢問題，后者則是對2B企業(yè)是否會形成有效壁壘的質疑，其實這兩個問題根源相通。就是數字化醫(yī)療到底改變了什么？
在我看來，其實在醫(yī)療領域，到了產品所在的層級，搬用其它領域的成功產品策略，基本是用不了的。如果要說數字化可以廣泛地、深入地影響著醫(yī)療行業(yè)的任何一個點，我就認為一定是它對醫(yī)療領域是有價值的。目前來看無論防疫碼也好，疫情期間的遠程醫(yī)療、線上咨詢等等。我們已經看到了數字化所帶來的改變。
用戶分割
目前對于數字化醫(yī)療的用戶構成，一是醫(yī)院；二是對于就醫(yī)流程便捷以及醫(yī)療資源配置到位的患者用戶；三是醫(yī)療信息化以及互聯(lián)網醫(yī)療的企業(yè)。
先從醫(yī)院說起。在我看來，數字化醫(yī)療的主要戰(zhàn)場是醫(yī)院。因為醫(yī)院的數據只會越來越多帶著數據元劇增的屬性、專業(yè)人工流失的屬性，要知道醫(yī)院的市場目標和觸角是越來越廣泛。實現大眾化市場效應而采取的做法就是提效達到增長的效果，而提效的手段就是數字化。
而這種數字化帶來的變化就是用戶分割。
為什么說分割？
我們來看，在體檢資源智能排隊上線之前，我簡單統(tǒng)計過一個體檢機構的全年當日最大接待量500人，相當于能承接一個中型公司的年度體檢。而上線之后，通過檢查資源的實時匹配可以有效提升體檢進程，每日的接診量提高到800人次，對于不太想把時間大量消耗在就醫(yī)過程里的用戶，無疑是好評的。
而另外的分割群體，就是不太適應數字化操作的用戶。一個實例，我觀察了在第一天同時開始體驗數字化體檢流程的用戶里，最先產生反感的用戶屬于不太愿意學習新動作的用戶；其次是吐槽交互細節(jié)問題而漸漸迷茫的人。但在我的觀察里，這些用戶也會被機構慢慢的消化掉。
對于數字化的醫(yī)療評價一目了然，本質上這些兩極化的評價，是認知差帶來的立場不同所造成的。
認知差的形成，可以追溯到就醫(yī)的行為對于大部分人來說還是低頻的事件。比起事件本身，更值得注意的，是認知差的激化。對于年齡大的用戶在就醫(yī)的時候非常被動，就類似于沒有綠碼的老人無法乘坐地鐵進一步激化認知差異之后，我們對于特殊群體有其他的解決路徑，然后通過時間和后續(xù)的交互來滲透這一小部分用戶。
最重要的是，數字化的改變使得這兩類用戶之間的分割線越來越明顯。雖然數字化能便捷大部分用戶，但是也需要專心處理那么一小部分多樣小眾的用戶群體。
行業(yè)洗牌
與用戶的分割相對，數字化對醫(yī)療行業(yè)的改變就是兩個字：洗牌。
互聯(lián)網醫(yī)療已經已經過去十年了，可以說自從疫情之后，頭部大廠在醫(yī)療領域非常的活躍。字節(jié)跳動新醫(yī)療產品的上線，以及醫(yī)渡云、京東醫(yī)療的上市，看樣子都是想要在醫(yī)療行業(yè)分一杯羹。
而數字化轉型就是它們重要策略。
傳統(tǒng)藥企都在積極地部署數字化技術，以拓展醫(yī)藥業(yè)務領域。在不斷降低成本的同時運用大數據分析有效提高業(yè)務的持續(xù)增長，這可能是對于傳統(tǒng)藥企來說是最大的實際感受。
不得不說，數字化的確具備太多競爭優(yōu)勢，比如銷售邏輯單一，上限明顯，有的花幾萬塊，還是回歸不了醫(yī)療價值的原點，銷售的鏈路依然冗余。對接觸過數字化營銷的傳統(tǒng)藥企而言，數字化營銷產品設計上的優(yōu)勢，都會被感知到。
在初見數字化的紅利上，數字化+產品的組合，帶來的是短時間極強的認知占據，隨之而來是長期對生態(tài)發(fā)展的奠定。而短期內（指至少一整代產品周期），數字化營銷是極少數同級別競品的，這會導致什么？
導致傳統(tǒng)醫(yī)療企業(yè)死路一條，直到極大差異化產品的出現，才能夠打破了這個壟斷的格局。
然而最大的問題就是，數字化的道路對于中小企業(yè)來說。所以在同級別競品出現之前，大廠會把大部分用戶攔下來，最大限度地吸收進自己的盤子里。以前，這只是互聯(lián)網醫(yī)療領域內部問題，而現大廠把數字化技術帶到醫(yī)療這個賽道上，隨之而來的是數字化生態(tài)，然后這個競爭壓力帶給了中小企業(yè)。
所以對頭部企業(yè)方向而言，數字化進化是一個極好的洗牌機會，也是它們最好進場醫(yī)療的時機。
在我看來，醫(yī)療領域即將迎來一波大洗牌的浪潮，中小型醫(yī)療企業(yè)可以通過戰(zhàn)略戰(zhàn)術轉型、業(yè)務模式轉型、運營營銷轉型來轉危為機，畢竟醫(yī)療領域最大的壁壘是行業(yè)經驗的沉淀。
競爭多樣性
數字化的變革，一定是市場變遷的前兆。
曾經醫(yī)院渠道信息化系統(tǒng)分天下的割據、再到微醫(yī)好大夫的用戶大遷徙、再到如今新生代醫(yī)療企業(yè)、字節(jié)、京東等大廠的批量入場，每一天用戶池都在變化。數字化技術是第一個把多端、大小企業(yè)拉到同一個臺面上，進行強行對撞的手段。
今后勢必會產生不小的變化，而且這個大趨勢不可逆。換句話說，如果接下來的產品，不考慮好自身的用戶、定位，恐怕要吃更多的虧。
那怎么競爭？
需要提前明確的一點是，數字化的弱點，是除了技術以外，還有例如醫(yī)療市場體系、醫(yī)療政策體系和數字化技術的銜接，以及醫(yī)療產品力的塑造，其核心就是在醫(yī)療行業(yè)經驗的沉淀。
比如，大廠團隊體量太大了，在設計過程中夾雜了太多不同人的想法，根本無法用其他領域的一套方法論去對產品進行設計，在設計過程中很多細節(jié)經不起推敲，醫(yī)生直播就是很典型的一類。
在這個基礎上，分不同賽道、體量的團隊來說。
同數字化醫(yī)療賽道的同向競爭。只有不愁錢、不愁人、耗得起時間的剛入醫(yī)療領域的大廠，可以與在醫(yī)療領域多年的大廠做同向競爭，而且是后手競爭。
同數字化醫(yī)療的錯位競爭。沒有大廠資源但仍然做差異化方向的團隊，要做好花一代產品做試錯的心理準備，在第二代以后的數字化醫(yī)療產品上，要一次成功，所以必須做不同的底層框架，將產品底層框架做的足夠大。如果在迭代速度以及差異幅度拉不開絕對差距的時候，不能顛覆用戶認知，留下深刻的印象。就只能被快速同化。
在醫(yī)療領域的中小團隊。接下來，這些團隊可能在一兩代產品內是最難的，在行業(yè)內的用戶即將被掠奪的大環(huán)境下，需要更加的關注用戶分層以及產品的成熟度，找準定位，想清楚產品定位。
同時，產品需要不斷的擴大市場占有量，然后再被未來市場壓縮的時候起碼還有一席之地。再利用產品的核心長板將醫(yī)療屬性建立成更加的個性化。
在我看來，主打醫(yī)藥數字化營銷的中小團隊。短期內可能會有一波不穩(wěn)定的紅利。因為進一步來看傳統(tǒng)的醫(yī)療企業(yè)目前并不會自己投資成立研發(fā)團隊來研發(fā)相關數字化的產品，它們的重點還是會放在傳統(tǒng)的獲客營銷上面，他們會將數字化的任務交給中小團隊去試水，所以中小團隊會有不小的增量空間。
以上所有競爭方向，都是一個原理，就是在用戶還未形成認知之前，告訴用戶還有不同的選擇。就有機會破局
結語
從醫(yī)療機構的角度來看，數字化技術手段確實可以全方位的改善患者護理水平，降低醫(yī)療保健的成本，同時提高醫(yī)護效率。
但是數字化轉型是一個系統(tǒng)性建設的過程，而且是漫長的過程。不斷根據用戶數據的反饋去調整轉型的策略。
而從行業(yè)的角度來看，數字化是拔高了行業(yè)上限，但對很多大廠的團隊而言，這個是他們絕好進場醫(yī)療領域的機會，但恐怕要的是更不計其數的試錯成本。
但更重要的是，數字化的出現，仿佛讓醫(yī)療領域從內到外進行了一次大規(guī)模的洗牌，也新增了醫(yī)療市場的競爭入口，醫(yī)療市場格局也開始改變了。在這個特殊的節(jié)點，或許以前與數字化醫(yī)療產品有交集的團隊，也需要對自身產品定位、目標用戶、市場做一個重新的梳理。
才能讓醫(yī)療有更多的可能性。
Copyright ? 2022 上?？评讜狗沼邢薰?旗下「智慧醫(yī)療網」版權所有 ICP備案號：滬ICP備17004559號-5
